Inwestycje budowlane obarczone są wysokim ryzykiem. Głównym celem takich przedsięwzięć jest ich realizacja w określonym czasie, zakresie, budżecie, a także jakości. Minimalizację ryzyka opóźnienia, przekroczenia budżetu, niewykonania zakresu oraz złej jakości, które wzajemnie są od siebie zależne, może zapewnić efektywne zarządzanie projektem. Do podstawowych zadań zarządzania projektami należy właściwe zarządzanie kosztami. Jest to jeden z kluczowych elementów, który decyduje o powodzeniu całej inwestycji budowlanej. Aby zapewnić jak najbardziej efektywne zarządzanie, ważne jest dobranie właściwego systemu informacji. W tym celu powstały różne metody zarządzania kosztami. Jedną z nich jest rachunek kosztów docelowych (Target Costing).
Czym jest rachunek kosztów docelowych (Target Costing)?
Rachunek kosztów docelowych (Target Costing) to koncepcja odnosząca się do fazy planowania i projektowania produktów. Ten rodzaj rachunku polega na zarządzaniu kosztami produktów, które jeszcze nie powstały ani nie została jeszcze podjęta decyzja o uruchomieniu ich produkcji. Jego głównym celem jest obniżenie kosztów danego produktu w całym jego cyklu życia. Stosuje się go, aby możliwe było osiągnięcie zamierzonego poziomu kosztów produktów, ich wysokiej jakości, terminów dostaw, a także solidności wykonania zamówień. Aby otrzymać docelowy koszt produktu, należy od ceny rynkowej odjąć docelowy zysk. Następnie uwzględnia się go projektując produkt i proces produkcji. Jeśli koszt produktu nie zrównał się z kosztem docelowym, wówczas istnieją następujące rozwiązania:
- zmodyfikowanie produktu bądź założenia projektu tak, aby obniżyć oczekiwane koszty,
- akceptacja niższej marży zysku,
- rezygnacja z rozpoczęcia procesu produkcyjnego.
Rachunek kosztów docelowych – zalety
Dzięki rachunkowi kosztów docelowych możliwe jest:
- wczesne zarządzanie przyszłymi kosztami, mimo, że nie zostały poniesione jeszcze znaczące nakłady,
- osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,
- wymuszenie współpracy różnych działów w przedsiębiorstwie,
- usprawnienie przepływu informacji w przedsiębiorstwie,
- wynajdowanie jak najbardziej nowoczesnych rozwiązań przez projektantów, a także technologów, dzięki którym zapewniona jest wysoka jakość produktów, zachowując niskie koszty,
- szybkie wprowadzenie produktów na rynek, a także sprawne modyfikowanie już istniejących,
- wprowadzenie produktów na rynek, które nie wymagają dużych zmian po rozpoczęciu produkcji,
- znalezienie najlepszych, a jednocześnie stosunkowo tanich dostawców oraz kooperantów,
- ukierunkowanie na klienta prowadzonych działań.
Rachunek kosztów docelowych – wady
Niestety rachunek kosztów docelowych ma również pewne wady:
- zakładaną wielkość sprzedaży należy zaplanować i zrealizować prawidłowo,
- docelową cenę rynkową wyrobu należy wyznaczyć prawidłowo,
- aby koncepcja była skutecznie zastosowana należy spełnić szereg warunków,
- wdrożenie rachunku kosztów docelowych jest czasochłonne.
Konstruowanie rachunku kosztów docelowych
Rachunek kosztów docelowych przebiega w kilku etapach:
I etap
Pierwszy etap rachunku kosztów docelowych to określenie docelowej ceny sprzedaży dla każdego produktu. Odbywa się poprzez poznanie potrzeb potencjalnych klientów, ich opinii na temat funkcji wyrobu, ceny, jaką są gotowi za niego zapłacić oraz poziomu cen produktów konkurencyjnych. Ustalenie ceny docelowej produktu odbywa się poprzez pomniejszenie lub powiększenie ceny podobnego produktu istniejącego na rynku o wartość cechy odróżniającej go od konkurencji (np. waga, wielkość, moc, itp.).
II etap
Określenie docelowego jednostkowego zysku. Powinien być ustalony tak, aby zapewniona została rentowność produktu w całym jego cyklu życia. Sposób jego wyznaczenia zależy od tego czy produkt stanowi zupełnie nowy element asortymentu przedsiębiorstwa, czy jest modyfikacją bądź też udoskonaleniem istniejącego już wyrobu. Pierwszy wariant często niesie za sobą wysokie nakłady inwestycyjne, wydatki na badania i rozwój, a także reklamę. W tym przypadku docelowy jednostkowy zysk określa się za pomocą WACC (docelowej stopy zwrotu z inwestycji) lub ROA (docelowego zwrotu z aktywów). Jego wysokość musi mieć taki poziom, aby uzyskać oczekiwaną stopę zwrotu z zaangażowanego kapitału. W wariancie drugim nakłady inwestycyjne są dużo mniejsze, zatem docelowy zysk jednostkowy określa się na podstawie dotychczasowego doświadczenia oraz wskaźnika docelowej marży brutto. Jeżeli jednak zostały poniesione duże nakłady inwestycyjne, wówczas także należy uwzględnić ich zwrot.
III etap
Określenie jednostkowego docelowego kosztu. Stanowi on różnicę między docelową ceną sprzedaży produktu, a docelowym zyskiem jednostkowym. Stanowi on granicę kosztu, której nie powinno się przekroczyć. Na tym etapie ważne jest także obliczenie kosztu wytworzenia produktu bez wprowadzania zmian w projekcie i procesie produkcyjnym. Zwykle koszt ten jest wyższy od kosztu docelowego. Oprócz wartości jednostkowego docelowego kosztu, należy także ustalić jego strukturę zgodnie z przyjętą klasyfikacją (np. koszty bezpośrednie i pośrednie, zmienne i stałe, itp.).
IV etap
Weryfikacja możliwości nieprzekroczenia kosztu docelowego. Sprawdzenie czy możliwe jest osiągnięcie kosztu docelowego redukując poszczególne pozycje kosztu wytworzenia produktu poprzez na przykład zmianę surowców, opakowań, rezygnację z niektórych cech produktu, itp.
V etap
Ostatnim etapem rachunku kosztów docelowych jest poszukiwanie możliwości redukcji kosztów do poziomu kosztu docelowego. Identyfikacja składników, które istotnie wpłyną na redukcję kosztów, jednak nie wpłyną na obniżenie funkcjonalności produktu. Wykorzystuje się do tego specjalistyczne programy komputerowe. Dzięki nim można sprawdzić wpływ zmian na parametry wyrobu, a jednocześnie poziom kosztu produkcji wyrobu. Koszt wytworzenia produktu obniża się do momentu, aż wyrówna się lub przynajmniej bardzo zbliży do poziomu kosztu docelowego.
Bibliografia:
[1] Kamińska A., Zastosowanie rachunku kosztów docelowych w kreowaniu konkurencyjnych wyrobów, Zarządzanie. Teoria i Praktyka nr 1 (9), 81-88, 2014
[2] Gmińska R., Rachunek kosztów cyklu życia produktu jako narzędzie rachunkowości zarządczej, Nauki o finansach, 2011
Zobacz też:
Zarządzanie projektem budowlanym
Metodyki zarządzania projektami
