Nie chodzi o brak kompetencji. Rzadko kiedy problemem jest to, że ktoś „nie umie”. Częściej wszystko rozjeżdża się gdzieś indziej: w komunikacji, w oczekiwaniach, w tempie pracy. W zespołach, które na papierze wyglądają idealnie, w praktyce potrafi iskrzyć w sposób kompletnie nieproduktywny. I nie, to nie są pojedyncze przypadki. Czasem w rozmowach z menedżerami słyszę westchnienie: „ludzie są dobrzy, tylko coś nie działa”. No właśnie — coś. To „coś” zwykle nie ma nazwy, bo łatwiej jest powiedzieć, że problem jest miękki, ludzki, trudny do uchwycenia. A potem temat ucieka.
Kiedy procedury zaczynają żyć własnym życiem
Zaczyna się niewinnie. Ktoś spisuje zasady, bo trzeba. Pojawia się dokument, potem drugi, potem trzeci. Każdy niby po coś. Tylko że nikt już nie pamięta, po co dokładnie.
W pewnej firmie (nie, nie będę wskazywał palcem) pracownicy mieli cztery różne instrukcje dotyczące tego samego procesu. Każda aktualna. Każda zatwierdzona. Każda trochę inna. Efekt? Ludzie robili „po swojemu”, bo inaczej się nie dało.
I tu robi się ciekawie, bo w takich momentach często pada hasło „uporządkować procesy”. Ktoś nawet rzuca przykład, że przecież są szkolenia ISO 9001, które uczą podejścia systemowego. Pada to mimochodem, bardziej jako skrót myślowy niż realny plan.
Ale nikt nie zadaje pytania, czy problemem naprawdę jest brak norm, czy raczej brak rozmowy.
Spotkania, które niczego nie zmieniają
Są spotkania, po których wszyscy wychodzą z poczuciem straty czasu. Są też takie, po których nie dzieje się absolutnie nic. Najgorsze są te drugie, bo udają sens.
Agenda się zgadza, notatka jest, ustalenia zapisane. A potem tydzień później temat wraca w identycznej formie. Jakby nikt wcześniej o nim nie rozmawiał.
Dlaczego tak się dzieje? Bo spotkania często służą rozładowaniu napięcia, a nie podejmowaniu decyzji. Ktoś powie swoje, ktoś inny pokiwa głową, wszyscy mają wrażenie, że „temat został omówiony”. No i tyle. A, zapomniałem o jednym — czasem problemem jest to, że nikt nie chce wziąć odpowiedzialności. Ale do tego jeszcze wrócę.
Jedno zdanie, które rozwala współpracę
„To nie jest mój zakres”. Niby neutralne. Niby prawdziwe. A jednak potrafi zabić każdą inicjatywę szybciej niż brak budżetu. Gdy to zdanie pada zbyt często, zespół zaczyna funkcjonować jak zbiór osobnych wysp. Co ciekawe, im bardziej formalna organizacja, tym częściej się z tym spotykam. Role są jasno opisane, odpowiedzialności przypisane, wszystko się zgadza. Tylko że życie rzadko mieści się w tabelce. I tu pojawia się napięcie między elastycznością a porządkiem. Jedni chcą jasnych ram, inni swobody. Bez rozmowy kończy się to wzajemnym pretensjami.
O odpowiedzialności, która niby jest, ale jednak nie
Wróćmy do odpowiedzialności. Na slajdach wygląda pięknie. W praktyce bywa różnie.
Widziałem zespoły, w których każdy miał przypisaną rolę, ale gdy coś szło nie tak, odpowiedzialność rozpływała się w powietrzu. „To było po stronie X”. „Nie, to Y miał to sprawdzić”. „A ja myślałem, że…”. I nagle okazuje się, że formalne struktury nie wystarczają. Że potrzebne jest coś więcej niż opis stanowiska.
Niektórzy próbują to łatać dodatkowymi procedurami. Inni szkoleniami. Jeszcze inni reorganizacją. Czasem to działa, czasem nie. Zresztą, niedawno ktoś powiedział mi, że po kolejnym warsztacie ludzie byli jeszcze bardziej zagubieni. No ale wracając.
Kompetencje miękkie, których nikt nie mierzy
Komunikacja, zaufanie, umiejętność przyjmowania krytyki. To brzmi jak banał, ale bez tego nawet najlepiej zaprojektowany proces zaczyna się sypać. Problem w tym, że tych rzeczy się nie raportuje. Nie ma KPI na „umiejętność słuchania”. A jeśli coś nie jest mierzalne, łatwo to zignorować. Czasem ktoś próbuje to ująć w ramy — warsztaty, coaching, mentoring. I tu znów pojawiają się porównania do standardów jakości, do systemowego podejścia, do tego, że „organizacja powinna działać spójnie”. Ale to tylko narzędzia. Same w sobie niczego nie załatwią.
Krótka dygresja o chaosie
Chaos nie zawsze jest zły. Serio. Są zespoły, które funkcjonują świetnie właśnie dlatego, że nie wszystko mają poukładane. Jest przestrzeń na improwizację, szybkie decyzje, testowanie. Problem zaczyna się wtedy, gdy chaos staje się normą, a nie wyjątkiem.
I nikt już nie wie, które zasady obowiązują dziś.
I co z tym zrobić?
Nie dam tu checklisty. To by było zbyt proste. Poza tym każda organizacja jest inna.
Ale jedno warto sprawdzić: czy ludzie naprawdę rozmawiają ze sobą o tym, co nie działa, czy tylko obchodzą problem dookoła. Bo czasem wystarczy jedno uczciwe spotkanie (takie bez slajdów), żeby więcej się ruszyło niż po trzech formalnych inicjatywach.
Albo nie. I wtedy też jest jakaś informacja. No i tyle.
A właściwie… czy na pewno?
Artykuł sponsorowany
